LA DESCENTRALIZACIÓN FUNCIONAL: TRANSFORMACIÓN DE LAS RELACIONES DE PODER Y CONTROL EN FUNCIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1. Conceptos clave
El poder y el control son dos conceptos emparentados organizacionalmente, aunque de distintas connotaciones. Ambos son concomitantes a la problemática política en una organización, especialmente en las que prima un modelo gerencial burocrático con tradición centralista, tanto en la esfera privada como en la pública. Por política se entiende gerencialmente como el conflicto de intereses administrativos o personales, la divergencia entre enfoques e ideologías organizacionales, y no se descartan los conflictos personales, en cuyo marco el poder y el control adquieren relevancia preponderante. El poder se conceptúa no solo como la capacidad de influenciar al otro, bien sea por autoridad de línea, es decir, la facultad para tomar decisiones, derivada de la investidura del cargo, o por relaciones de liderazgo, sino como la potestad y la responsabilidad para dirigir una organización o una unidad administrativa. En este contexto el control se dimensiona como la función de auditar o supervisar el desempeño de los colaboradores, en el contexto del mapa de procesos o de la cadena de valor, cuya expresión más coercitiva se halla en el control ejercido por convicciones personales de quien está facultado como autoridad para controlar y ejercer el poder, conforme a sus disposiciones políticas.
El centralismo como práctica decisional centrada en una élite directiva y como exceso operacional concentrado en unidades administrativas centrales, que sobrecargan laboralmente a los funcionarios de estas dependencias, converge en la dilación de las decisiones, en la insatisfacción de clientes o usuarios y grupos de interés, de los proveedores y por supuesto en la desmotivación de los colaboradores internos de la organización, hasta el punto de que se torna más importante la preservación del centro que el propósito misional de la organización.
2. Descentralización funcional, desconcentración y delegación
Cuando una organización comprende que es necesario introducir esquemas gerenciales y organizacionales descentralizados, en razón a su disfuncionalidad organizacional, en contraposición a la eficiencia y a la eficacia, y mediante sus definiciones políticas, disposiciones orientadoras y reglamentación normativa, declara la intencionalidad de transformar su aprendizaje organizacional en términos de nuevas prácticas organizativas funcionales, surgen conflictos en los que la política, el poder y el control, emergen como componentes rectores, con el subyacente temor al cambio, justamente en razón a la incertidumbre de cómo reacomodarse para no perder poder y control en el marco político, por parte de la alta dirección, y el temor de las unidades administrativas objeto de la descentralización ante el reto de las nuevas responsabilidades.
En no pocos casos el origen de estos miedos surge por la incomprensión del concepto y del alcance de la descentralización, así como por el desconocimiento de la instrumentación gerencial y administrativa para lograrlo. La descentralización funcional no implica pérdida de poder y control sino la transformación de estas relaciones en función de la desconcentración y la delegación operativa por parte de la alta dirección, en relación a la eficiencia y eficacia, la gestión del conocimiento y el empoderamiento de las unidades administrativas, llámense divisiones, departamentos, secciones, facultades, centros, escuelas, etc., cuyo propósito es ejercer el poder y el control como elementos potenciadores de la calidad organizativa y no como obstaculizadores del desarrollo organizacional.
La descentralización funcional no es una descentralización orgánica, dado que esta implica el desmembramiento de la organización como unidad y aquella preserva esta unidad e identidad organizacional, sin perder las relaciones centro-periferia. El centro, representado por las instancias directivas, preserva la unidad en políticas, normatividad, caja, procesos, procedimientos y cadena de valor, pero transforma las relaciones de poder y control mediante la desconcentración de operaciones y la delegación de algunas funciones directivas. La desconcentración implica la autonomía y responsabilidad de las unidades administrativas y productivas en procesos y procedimientos, articulados a los centrales, y la toma de decisiones operativas, en el marco de las directrices centrales. Esta desconcentración operacional debe ir acompañada de la delegación de funciones en las directivas o mandos medios de las unidades operativas, por parte de la alta dirección, en términos de la delimitación de fronteras decisionales que le compete a cada una de estas unidades. La desconcentración y la delegación tienen como propósito agilizar la toma de decisiones y reducir los tiempos de respuesta operativos para la satisfacción de los clientes o usuarios o beneficiarios y los grupos de interés, ya que aumenta la eficiencia y eficacia de la organización, siempre y cuando el proceso de descentralización funcional se gerencie de manera planificada, organizada y sistemática.
3. La transformación de las relaciones de poder y control
El poder y el control por parte del centro cambian en su sentido y propósito, en el contexto de las relaciones político-gerenciales. El sentido se configura como el empoderamiento y la confianza del centro hacia las unidades operativas y el propósito se refiere a la distensión organizacional para eliminar los conflictos operacionales derivados de los excesos de cargas de trabajo, característica esencial de las operaciones centralizadas. El poder y el control cambian sustancialmente. El primero, pasa del estigma de dominio al trabajo en equipo con responsabilidades compartidas, en relación a la democratización de las relaciones funcionales, en el marco del empoderamiento; y el segundo, migra de la perversión o distorsión del concepto, generada por la concentración centralizada, como ejecución directa de las operaciones comunes por parte del centro, hacia la generación de condiciones organizacionales basadas en el autocontrol de las unidades a descentralizar funcionalmente, mediante la construcción de la confianza organizacional, basada en la idoneidad del talento humano.
4. La construcción de confianza organizacional
El concepto de confianza o confiabilidad organizacional es impersonal y en doble vía. No se basa en las simpatías o antipatías entre las personas sino en el domino de competencias, tanto del talento humano de las dependencias o departamentos a descentralizar como de los directivos de la organización. Aquél, en las operaciones y funciones delegadas y este en la toma de decisiones y los apoyos necesarios para ejecutar con éxito la descentralización funcional.
Esta construcción requiere del diseño y posterior ejecución eficiente y eficaz de las tareas, en el contexto de la cadena de valor. En ningún caso se trata de descentralizar por generación espontánea, aunque es viable y recomendable que las iniciativas que se suscitan desde las dependencias sean aprovechadas por el centro como experiencias piloto, para irradiar el proceso a la organización, donde sea pertinente, de manera planificada, organizada y sistemática. Esto significa que no solo el centro, o sea la alta dirección y sus representaciones operativas centrales, sea el iniciador de tales procesos, aunque por supuesto sin su patrocinio sería imposible lograrlo, sino que las unidades administrativas o productivas son igualmente llamadas a iniciar y consolidar la descentralización funcional. En cualquier caso, la responsabilidad de orientar el diseño y la ejecución de la descentralización funcional es de la alta dirección.
5. Errores comunes en el proceso de descentralización funcional
Los siguientes son algunos de los errores que se presentan con frecuencia al intentar un proceso de descentralización funcional, entre otros:
– Desconocimiento de los alcances y de la conceptualización de la descentralización funcional por parte de la alta dirección y de las dependencias.
– No superar el temor infundado por la supuesta pérdida de poder y control.
– Forzar la descentralización funcional manteniendo intactas las características organizacionales vigentes.
– Confundir la confiabilidad organizacional con los atributos personales del talento humano y no por las competencias laborales.
– Replicar sin modificaciones los procesos y procedimientos centralizados en las unidades o dependencias a descentralizar funcionalmente.
– Considerar que la única manera de ejercer el control sobre las dependencias es asumiendo las operaciones por parte de los organismos administrativos centrales.
– Ausencia de sistemas de información integrales, confiables y oportunos.
– Inconsistencia entre la delegación de funciones y las responsabilidades asignadas a las dependencias, cuando aquellas limitan la descentralización y estas exigen resultados inconsecuentes con tale limitantes.
– Falta de dirección, planeación, organización y mecanismos operativos para llevar a cabo la descentralización funcional por parte de las instancias pertinentes.
– No enfocar la descentralización funcional como un proyecto organizacional de relevancia estratégica.
– Mantener el marco normativo vigente sin modificaciones, ante las nuevas exigencias de transformación organizacional.
– Privilegiar el conocimiento implícito de los colaboradores sobre el conocimiento explícito de la organización.
6. Algunas recomendaciones procedimentales
– Sensibilizar a directivos, mandos medios y personal de las unidades en torno a la descentralización funcional.
– Concientización de la alta dirección en torno al proceso de descentralización funcional.
– Capacitar al personal que se va a involucrar.
– Elaborar el proyecto para la descentralización funcional, con todas las características de un proyecto estratégico.
– Reingeniería de los procesos y procedimientos centralizados en función de las nuevas condiciones organizacionales a generar, en el marco de la descentralización funcional.
– Revisión y ajuste de los sistemas de información como soporte y herramienta para consolidar la descentralización, en función de la toma de decisiones, la eficiencia, la eficacia y la auditoría organizacional.
– Aprovechar iniciativas de descentralización por parte de las unidades o dependencias, que puedan escalonarse como experiencias piloto.
– Impulsar la descentralización funcional en términos de la corrección de desviaciones y no de la supresión de esfuerzos beneficiosos.
– Fomentar el autocontrol de las personas y de las dependencias, respaldado por procesos y procedimientos efectivos y su respectivo diseño organizacional.
– Enfocarse en la estandarización de procesos y procedimientos, articulados entre el centro y la periferia, auxiliados por los sistemas de información, como parte de la interacción controlada con autonomía de las dependencias y que facilite los procesos de auditoría por parte del centro.
– Consolidar la gestión del conocimiento explícito en la organización, en el marco de los procesos, procedimientos y la normatividad interna y externa a la organización.
– Modernización administrativa e inteligencia organizacional como pilares del proceso de descentralización funcional.
– Adecuaciones normativas específicas en función de la descentralización.
Como se puede apreciar, la descentralización funcional es un reto enorme, que se acrecienta en la medida de la complejidad de la empresa, institución u organización, y requiere de esfuerzos compartidos en el contexto de una visión integral organizacional.
CARLOS ARTURO RAMÍREZ GÓMEZ
Docente tiempo completo
Administración de empresas
Universidad de Nariño
